É constante a troca de treinadores no futebol brasileiro. Já escrevi sobre isto uma vez nesse link. Acho necessário voltar a abordar esse assunto sob uma análise da gestão de recursos humanos. Os clubes brasileiros trocam muito de treinadores, isto não é novidade para ninguém.
 
Só para embasar esta informação, segue uma pesquisa atualizada do CIES (2022). Numa análise de 90 ligas nacionais profissionais de futebol no mundo, o Brasil é o terceiro no ranking dos clubes que mais trocam de treinadores com base na quantidade de dias de permanência no cargo. Estamos atrás apenas da líder Arábia Saudita (com média de 156 dias no cargo), da segunda colocada Bolívia (média de 162 dias no cargo) e no caso do Brasil, terceiro colocado, com média de 163 dias no cargo.
 
Se olharmos a comparação das 14 maiores ligas do mundo na tabela a seguir, o Brasil lidera fácil o ranking negativo. Na Argentina, os técnicos ficam o dobro do que no Brasil e ainda é menos que um ano de permanência no cargo. Por outro lado, entre os que mais permanecem, estão os Estados Unidos, mas principalmente Inglaterra, Alemanha e Espanha, que estão entre as 5 principais ligas do mundo e não sofrem com esta rotatividade de técnicos.

Por que se troca tanto de treinador no Brasil?
 
Baixo desempenho da equipe é a maior causa. Desgaste da relação entre a comissão técnica e atletas também pode levar a troca de comando. Eventualmente o treinador recebe proposta para outro clube, as vezes até, de um clube numa situação pior, mas com um salário e projeção melhores, que podem resultar na mudança.
 
Muito bem, vamos focar nas duas primeiras grandes causas, que é quando a diretoria decide pela mudança. O desempenho está abaixo do esperado, mas qual foi o investimento realizado? O clube tem noção sobre o potencial do elenco? Isto não é uma conta exata, mas oferece uma boa noção sobre qual posição na tabela o clube deveria estar. Exemplo, o elenco tem valor de mercado entre os 5 inferiores da competição e espera que o clube esteja entre os 5 melhores, isso não tem lógica. Como saber o valor dos elencos, Transfermarkt é uma boa referência de pesquisa, mas existem outras formas.
 
Será que as críticas da imprensa em relação ao desempenho esportivo são condizentes com a realidade? Exemplo, até pouco tempo atrás, o técnico Renato Gaúcho fazia um bom trabalho no Grêmio e já queriam ele como técnico da Seleção Brasileira, inclusive, interrompendo o trabalho do Tite. O “relativo fracasso” que o Flamengo teve na sequência já fez a mesma imprensa detestar o Renato, pedindo a cabeça dele. Agora, para eles, o Renato não presta mais. Isso tudo em menos de dois anos... não tem lógica.
 
Qual poderá ser a solução para as constantes trocas?
 
O que realmente me motivou a escrever este texto é sobre a consciência necessária que as diretorias de futebol deveriam ter. A maior parte dos clubes brasileiros não possuem um estilo próprio de jogo. Não possuem uma identidade própria. Exemplos:

• Quando um clube paulista contrata um treinador gaúcho, provavelmente a equipe jogará com forte marcação, baseada em contra ataques. Ah mas este estilo não agrada muito a torcida, o chamam de defensivo. Ué, mas porque contrataram o gaúcho?
• A mesma coisa ocorre nas categorias de base, que deveriam possuir o maior objetivo de revelar jogadores para a equipe adulta. Contratam treinadores sem um objetivo claro. O treinador seleciona e forma jogadores que se encaixam no estilo dele, buscando vencer o maior número de competições possíveis. Será que o treinador do adulto aproveitará algum desses jogadores? O aproveitamento não seria melhor caso fosse planejado o estilo de todas as categorias, dos atletas? Provavelmente sim. Aí está a lógica. Nesse texto do Vasco Samouco, ele sugere inclusive que o clube forme seus próprios treinadores, o que faz todo sentido, basta ver a trajetória dos ex-jogadores do Barcelona, como Guardiola e Xavi que hoje figuram entre os principais nomes de técnicos do mundo.

 
Outra situação que devemos refletir. Quando um treinador está bem alinhado com o estilo do clube, provavelmente foi um jogador do clube e ídolo da torcida. Daí surgem alguns resultados ruins e a diretoria troca. Não seria mais lógico a diretoria tentar alguns ajustes e correções pontuais com o treinador ao invés de trocar?
 
Para explicar melhor isto, vou dar um exemplo do meio empresarial. Imaginem um diretor executivo de uma grande empresa, os famosos CEOs que tanto são falados na atualidade. Após alguns meses de resultados ruins da empresa, será que o diretor será imediatamente trocado? Ou tem uma análise mais profunda para descobrir porque a empresa está rendendo abaixo do esperado. Nas grandes empresas, o diretor executivo não toma as decisões sozinho. Geralmente ele é amparado pelo Conselho de Gestão, com vários conselheiros com muito conhecimento sobre o que estão aconselhando. Ou seja, são várias cabeças cooperando para acharem as melhores soluções para a empresa.
 
Voltando para o futebol, qual é a real situação do treinador? Ele normalmente é super pressionado por causa dos resultados. Se perder 3 ou 4 jogos seguidos, provavelmente será demitido. Ele normalmente não pede muitos conselhos para os atletas, pois são diretamente interessados nas escalações. Ele também não costuma receber conselhos dos diretores e conselheiros do clube, porque pode parecer que ele está aceitando sugestões só para manter o emprego. Então, ele recebe no máximo conselhos dos assistentes técnicos. No fim disso tudo, o treinador muitas vezes se sente isolado no cargo e sem respaldo da diretoria, sendo que foi esta mesma diretoria que contratou os atletas. O ideal seria que o diretor de futebol fosse corresponsável pelo desempenho da equipe, afinal, foi ele que contratou o elenco e a comissão técnica.
 
Para ilustrar esta situação, vejamos os exemplos que ocorrem na Seleção Brasileira. Nas Copa de 1994, o técnico Carlos Alberto Parreira teve no Coordenador Técnico Mario Jorge Zagallo uma espécie de conselheiro. Na Copa de 2002, Luiz Felipe Scolari teve Antonio Lopes na mesma função. Na Copa de 2014, Scolari teve Parreira na mesma função. Agora, para 2022, o Tite procura um “conselheiro”, como foi bem explicado nessa reportagem “Um Zagallo para mim: Tite procura assistente para ser seu antagonista na Copa do Mundo; entenda o perfil e a função”.
 
A ideia é justamente ter alguém com muita experiência, mas que pensa diferente, enxerga coisas que o técnico do momento pode não estar atento e assim, melhorar a qualidade do trabalho. Este conselheiro estará ali para ajudar, sugerir soluções diferentes, mas não deverá se impor sobre o técnico. Dessa forma não haverá perda de liderança, nem duplo comando.
 
Se ao invés de mandar o treinador embora, o trabalho fosse no sentido de fazer pequenos ajustes na forma de jogar, na escalação, na contratação de reforços, o trabalho teria uma sequência melhor, com mais lógica. Daí volto a falar sobre o Conselho de Gestão. Se todos tiverem um bom alinhamento de ideias, conselheiros, diretor de futebol, treinador, os ajustes serão mais naturais. O treinador não sentirá mais isolado e terá melhor respaldo da diretoria. Certamente terá melhores resultados do que simplesmente trocar de treinador, como se fosse a troca de um motivador de grupo.
 
Quer saber mais sobre gestão de elenco e de clube, sugiro essas duas entrevistas, que são verdadeiras aulas gratuitas de futebol:

Conquistar uma vaga na Superliga A de voleibol é uma missão extremamente difícil. Permanecer na competição em sua primeira temporada é ainda mais difícil, em que se destaca o nível de excelência da gestão da equipe Unilife Maringá.

Só uma administração neste patamar pode vencer as inúmeras adversidades de uma competição nacional do altíssimo nível. Os custos elevados de inscrição, de manutenção da equipe, viagens e demais despesas operacionais requerem alta qualidade na gestão dos recursos, de forma a manter a equipe competitiva e viável financeiramente.

O segundo ponto de destaque é a dificuldade financeira em que o país atravessa. Isto reflete na dificuldade de angariar patrocinadores, pois em tempos de recessão, investimentos em patrocínios geralmente ficam reduzidos. Desta forma, cabe a gestão do clube ampliar as negociações com as empresas patrocinadoras, oferecendo qualidade do projeto esportivo e credibilidade.

A credibilidade é demonstrada através de expressivos resultados já alcançados pela equipe na temporada anterior, com a divulgação da marca nas mídias sociais em larga escala, além da cobertura efetiva na imprensa local e nacional. Isto é, a garantia que os valores investidos terão bons resultados de exposição na mídia, reforçando a marca dos patrocinadores perante o público.

O terceiro ponto de destaque é o acerto nas contratações de comissão técnica, atletas e membros de apoio, que compreendem a seriedade do projeto e levam este empenho para dentro de quadra, no máximo esforço para a entrega de resultados.

Agora, após confirmar a permanência na elite nacional, deve ser realizada uma ampla avaliação da temporada, com as correções necessárias para que o projeto continue em desenvolvimento e atinja resultados ainda mais significativos no cenário esportivo brasileiro. 

O fato de que os Estados Unidos são uma potência mundial em diversos esportes é nítido, e que nos últimos anos estão investindo cada vez mais dinheiro e reforços no futebol, também. Porém, o que pouco se sabe, é como o futebol é gerido por aqui.

A estrutura americana para o “soccer”, como eles chamam o futebol (football é conhecido somente como o futebol americano), é composta por ligas, e os clubes se franquiam a elas. A principal, a MLS (Major League Soccer), começou a ser pensada quando a Federação de Futebol dos Estados Unidos (US Soccer) se comprometeu a criar uma liga profissional de futebol como uma condição para se tornarem país sede da Copa do Mundo de 1994. Em 1993 a liga é fundada, e em 1996 começa a ser disputada com 10 times.

Hoje, com uma média salarial de US$ 325.000/ano e 28 times participantes, a MLS ainda não aparece entre as 10 ligas mais rentáveis do mundo, segundo dados da Sports Unfold. E é esse o objetivo a ser alcançado com tanto investimento sendo feito - juntar a MLS no topo desse ranking, onde vemos em primeiro, segundo e terceiro lugar a NFL (National Football League), a MLB (Major League Baseball) e a NBA (National Basketball Association), respectivamente. Quanto a ser um franqueado, o clube que deseja entrar para a MLS deve pagar um valor mínimo de US$ 200 milhões, além de construir um estádio nos padrões da competição, e apresentar um bom plano de negócios e acionistas. O Charlotte FC, que fará sua temporada inaugural nesse ano, pagou US$ 325 milhões para se franquear, o maior valor até então.

A MLS possui também um teto salarial para os atletas, sendo o máximo de US$ 530.000/ano - com exceção dos designated players, que são atletas permitidos pela liga para receberem mais do que esse teto, com o objetivo de trazer jogadores já consagrados para a competição. Por conta de a liga ser organizada no modelo de franquias, com clubes empresa, a competitividade é bem equilibrada, já que todos os clubes possuem as mesmas regulamentações, budgets e incentivos.

​Particularmente, acho que esse sistema daqui traz certa monotonia para o esporte em si – como não tem acesso e rebaixamento, perde-se um pouco daquela emoção que todo fim de Brasileirão, por exemplo, nos traz. Todavia, devemos lembrar que mais do que essa emoção, os americanos buscam o espetáculo. Além do time de futebol do coração, eles têm o time de beisebol, hóquei, basquete para torcerem. Esse sistema é confortável na visão de muitos, tanto que em 2017, a média de público da MLS era de 21.500 pessoas, comparado com 16.137 torcedores no Brasileirão do mesmo ano.

Desde o surgimento da MLS, várias outras ligas foram sendo criadas, estabelecendo uma hierarquia no futebol dos Estados Unidos. A US Soccer reconhece as ligas como profissionais somente até a terceira divisão. A 4ª divisão, por um consenso dos envolvidos no esporte, foi então estabelecida como semiprofissional. Os campeonatos nos Estados Unidos são divididos por conferências/regiões, devido à grande extensão do país. A MLS, por exemplo, é dividida em conferência leste e oeste, e assim que se tem o campeão dessas duas conferências, os mesmos disputam entre si para consagrar o campeão nacional.

Como segunda divisão, logo atrás da MLS, temos a USL Championship (United Soccer League). Inaugurada em 2011, hoje conta com 28 clubes nos Estados Unidos e Canadá. Muitas dessas equipes são os times B de clubes da MLS. A média salarial é de US$ 30.000/ano. No seu início, a taxa para se franquear e entrar na liga era de US$ 250.000, e em 2018 esse valor passou dos US$ 7 milhões.

Na terceira divisão temos a USL League One e a NISA. A primeira, sendo anunciada em 2017 com o pontapé inicial em 2019, vem com o propósito de entrar em regiões do país que não possuem acesso a um clube profissional local, lançando novos clubes em cidades com população entre 150.000 a 1 milhão de habitantes. Buscam locais que tenham estádios para ser casa dos clubes, e acima de tudo, que tenham negócios locais fortes com interesse de investir e ter um time local. Hoje conta com 11 times, e uma média salarial de US$ 15.000/ano.

Já a NISA (National Independent Soccer Association), com sua temporada inaugural em 2019, conta com 10 equipes, e tem planos de criar um sistema de acesso e descenso assim que tiverem 24 equipes, sendo a primeira liga de futebol profissional nos EUA a ter esse sistema. Também com uma média salarial de US$ 15.000/ano, a NISA não cobra taxa de franquia, sendo uma ótima alternativa para ter um clube de futebol profissional nos EUA. Porém, os requerimentos são um investidor no clube, que possua um mínimo de 35% do time e tenha um patrimônio líquido de mais de US$ 10 milhões de dólares - fora o valor do clube e de sua residência pessoal; e também um estádio do clube com capacidade mínima de 1.000 lugares.

Fechando a pirâmide americana do futebol, temos na quarta divisão a Nisa Nation, UPSL, USL League Two, NPSL e NSL. Todas são ótimas portas de entrada para ganhar visibilidade e assinar um contrato com um time profissional, ou para conseguir uma bolsa de estudos através do esporte em muitas universidades. A UPSL possui um sistema de acesso e descenso, sendo dividida em premier division - correspondente à primeira divisão; e division I - correspondente à segunda divisão. São mais de 250 equipes em mais de 20 conferências. Mesmo sendo semiprofissional, os jogos são sempre transmitidos por plataformas como a Eleven Sports, tendo assim os atletas a oportunidade de criarem seus materiais de apresentação.

A USL League Two é uma a liga de verão, que vai de maio até julho apenas, diferentemente das outras que geralmente têm duas temporadas no ano – primavera (março-julho) e outono (setembro-dezembro). É alvo de muitos clubes que pertencem e são operados por um clube profissional, e que mandam seu time Sub23 para a disputa. Muitos atletas universitários participam aqui também, já que nesse período geralmente estão de férias de verão. As taxas para ingresso nas ligas semiprofissionais ficam em torno de US$ 2.000 – 3.000, mais valores de árbitros, campo, e outros gastos e investimentos necessários durante a temporada.

A Nisa Nation, extensão da NISA da terceira divisão, começou a ser disputada ano passado, e é uma associação com várias outras ligas amadoras do país para produzir um campeonato com mais visibilidade, duração e competitividade. Na última temporada foram 10 times divididos em 2 conferências. Funciona como uma porta de entrada para futuros clubes NISA Pro, e por não possuir uma taxa para se franquear, é uma boa opção para os clubes colocaram seus times reserva para jogar, assim como uma opção para os clubes participarem e se prepararem antes de voltar a temporada oficial da liga que participam originalmente – como uma pré-temporada com jogos.

Os campeonatos, em sua maioria, são organizados em pontos corridos na temporada regular dentro de cada conferência, e após esses jogos regionais, começam os playoffs (mata-mata), onde vão disputando os campeões de cada conferência entre si para consagrar o campeão nacional.

​Um modelo muito diferente do que estamos acostumados no Brasil, com seus prós e contras. Aqui muito se preza pelo espetáculo, por isso não importa a época, o esporte, o campeonato, os estádios e arenas estão sempre cheios. Muito ainda está pra acontecer no futebol nos Estados Unidos, e que eles ainda farão da MLS uma das maiores ligas do mundo, é só questão de tempo.

Por mais que falte uma estrutura esportiva clara no Brasil, é evidente que são os clubes os grandes locais de formação de atletas no país. O recente crescimento do Comitê Brasileiro de Clubes com o repasse de verbas para a estruturação de locais de treinamentos e equipe técnicas evidenciou ainda mais a importância dos clubes na formação esportiva no Brasil.

Segundo dados do CBC, 6 das 7 medalhas de ouro conquistadas pelo Brasil em Tóquio vieram através de atletas formados em clubes. Do total de 21 medalhas conquistadas, 14 foram de atletas de clubes vinculados ao CBC e 88% da delegação olímpica em Tóquio era de atletas vinculados a clubes. Mas como acontece na prática, a estruturação de uma modalidade esportiva?

Para responder essa pergunta conversei com o Diretor de Esportes Aquáticos do Santa Monica Clube de Campo, Eduardo de Oliveira Gomes, especialista em Administração e Marketing Esportivo e que atua na área de gestão esportiva em clubes e federações há 15 anos.

Eduardo contou um pouco do processo de estruturação da natação do clube, que nas palavras dele: “transformaram o Santa Mônica de mero coadjuvante no esporte, na terceira força do Sul do Brasil, e um clube que vem crescendo muito no cenário nacional nos esportes aquáticos”.

Os números comprovam isso, em 2019, antes da pandemia o clube possuía 1.200 associados matriculados nas atividades aquáticas e a equipe de competição possuía 150 atletas, entre natação e nado artístico. Recentemente, entre 30 de novembro e 04 de dezembro o clube organizou com muito êxito, o campeonato brasileiro infantil de natação. Essa competição foi a maior do Brasil em 2021, com a participação de mais de 700 atletas. Foram 114 clubes participantes, e o Santa Mônica finalizou a competição na 11ª colocação geral, conquistando a 7ª colocação no feminino.

Ainda em 2021, 2 atletas do clube disputaram as seletivas olímpicas. Na natação, Rafaela Raurich que também é Campeã Pan-Americana e na Maratona Aquática, Henrique Figueirinha, o maior pontuador na modalidade ao longo do ano. Na Paraolimpíada de Tóquio, Eric Tobera trouxe a medalha de bronze para o clube e o nado artístico teve atletas convocadas para a seleção nacional. Sem dúvida um ano de muito sucesso.

Vendo os resultados nas águas, pode até passar despercebido que a modalidade é relativamente recente no clube, iniciou nos anos 90, e posteriormente com a inauguração da piscina olímpica em 2016, e a filiação ao CBC – Comitê Brasileiro de Clubes, os esportes aquáticos tiveram grande impulso. Houve um aumento do número de praticantes, maior organização da equipe de competição, contratação de profissionais, aquisição de equipamentos modernos, dentre várias outras ações que levaram o Santa Monica aos resultados expressivos que o clube alcança atualmente.

Um clube que recentemente completou 60, com uma área de 72 alqueires, e em torno de 25.000 associados (entre titulares e dependentes) que hoje possui umas das melhores e mais bonitas piscinas olímpicas do Brasil. Construída dentro das normas da FINA, coberta, com espaço termo acústico e ecologicamente correta.

Além disso, são 2 salas de academia para os atletas e 1 sala de fisioterapia, ambas compartilhadas com as demais modalidades e equipadas com modernos aparelhos. A equipe técnica é composta pela supervisora dos esportes aquáticos Joyce, atleta olímpica e campeã Pan-Americana de basquete. O Head Coach da natação é Walde Saldanha, técnico de atletas de seleção brasileira, e que esteve à frente da natação do Clube Curitibano por muitos anos, além de mais 6 técnicos de natação e 1 técnica de nado artístico. Compartilhado com outras modalidades o Santa Mônica ainda possui 4 preparadores físicos e 2 fisioterapeutas.

Além do apoio do CBC, para manter e desenvolver a modalidade, o clube conta também com um Projeto da Lei de Incentivo Federal e para o ano de 2022 irá iniciar um projeto social em parceria com a Prefeitura de Pinhais, onde 40 crianças entre 7 e 8 anos estarão iniciando a prática da natação, no contraturmo escolar nas dependências do clube. Mais uma possível fonte de novos talentos.

​Os resultados obtidos pelo Santa Mônica em tão pouco tempo chamam atenção do que pode ser construído com um bom planejamento e organização. A médio e longo prazo os resultados tendem a serem ainda melhores e ficam de exemplo para outras entidades que ainda estão iniciado, ou mesmo pensando em se organizar em alguma modalidade.

Muitos órgãos públicos já entenderam da importância e da relevância que o esporte pode ter para desenvolver uma região, uma comunidade, movimentar financeiramente um local entre outros fatores que só o esporte agrega. Inclusive comentei sobre esse tema há algum tempo atrás usando os Jogos da Aventura e Natureza realizados no estado do Paraná.
 
Para mostrar que também é possível fazer essa união de órgão público até com o esporte de rendimento, hoje o texto é do Thiago Hoffmann Saldanha Estefano, profissional de Educação Física, especialista em Gestão em Marketing Esportivo, e com experiência de 10 anos atuando principalmente na área de marketing e gestão esportiva, empreendedorismo e gestão pública esportiva. Ele esteve envolvido com o projeto do Vôlei Taubaté Funvic de 2014 até meados de 2021, quando o projeto encerrou suas atividades na cidade do Vale do Paraíba do estado de São Paulo e foi transferido para a cidade de Natal no Rio Grande do Norte (RN) depois do rompimento da parceria entre a Funvic e a Prefeitura de Taubaté.

O projeto - Relato de Thiago Hoffmann Saldanha Estefano
 
O projeto Vôlei Taubaté Funvic foi um grande destaque nos últimos 8 anos (2013-2021) no cenário esportivo, principalmente para aqueles que acompanham de perto a modalidade. Durante o período que o projeto esteve presente na cidade de Taubaté/SP conquistou ótimos resultados em quadra, como os títulos da Superliga A (2018/2019 e 2020/2021), Copa Brasil (2015 e 2017), Supercopa (2019 e 2020), Troféu Super Vôlei (2020), Campeonato Paulista (2014, 2015, 2016, 2017, 2018 e 2019) e Copa São Paulo (2015), totalizando 14 títulos em 8 anos de projeto. Porém, através de um modelo de política pública, mostrou que investir no esporte não se resume somente em títulos, mas também através do desenvolvimento de projetos sociais e infraestrutura, onde se entende por política pública um conjunto de ações estipuladas pelo governo que atinge e traz benefícios para a população.

Contudo, cabe ressaltar que há divergências políticas acerca do investimento realizado pelo Poder Público no projeto de uma equipe de alto rendimento. Se, por um lado, há discursos fortemente amparados na perspectiva que as equipes de alto rendimento trazem um grande retorno de visibilidade e reconhecimento positivo do nome da cidade e são capazes de criar oportunidades de entretenimento nos tempos livres, retorno para o comércio local, turismo para a cidade, investimento nas categorias de base e formação de atletas, otimização dos espaços físicos e promoção de projetos sociais, que por consequência, esses promovem a  integração social, a promoção da saúde e a possibilidade da construção de um futuro melhor para os usuários.

​Em antagonismo, existe a crítica quanto ao investimento público em equipes de alto rendimento, visto que o Art. 214 da Constituição Federal de 1988 Lei Orgânica do município de Taubaté e a Lei n. 9.615/1998, conhecida como “Lei Pelé”, diz que o investimento no esporte educacional deve ser priorizado pela gestão pública. Embora se possam tecer críticas a este tipo de investimento, é inegável que o mesmo cumpriu um importante papel social perante os demais setores da sociedade e principalmente, o poder público as outras manifestações esportivas não foram prejudicadas, ao contrário, assim como o rendimento, houve um aumento no investimento do esporte educacional e de participação.

O objetivo deste texto é detalhar a inserção de uma grande equipe da modalidade de voleibol na cidade de Taubaté, localizada no Vale do Paraíba do estado de São Paulo, e como este projeto influenciou a política pública esportiva do município e deixou legados positivos para o esporte da cidade.
 
Para tanto, o método usado neste texto, teve como base o relato de um profissional que esteve presente em boa parte da história vencedora do time de voleibol da cidade de Taubaté e que prestou os seus serviços de 2014 a 2021 na área de marketing e comunicação, sem função executiva ou de diretoria responsável pelas principais tomadas de decisão.

O projeto Vôlei Taubaté Funvic na visão da Política Pública do município de Taubaté
 
O projeto Vôlei Taubaté Funvic sempre esteve intimamente ligado aos interesses do poder público, visto que o esporte sempre teve um papel de destaque no plano de governo do último prefeito de Taubaté (2013-2020), José Bernardo Monteiro Ortiz Júnior. Em razão disso, junto com a sua equipe técnica formada por profissionais de educação física, doutores, mestres e especialistas cada um em sua área de atuação na Secretaria de Esportes e Lazer, definiu 3 (três) modalidades âncoras que levariam o nome da cidade de Taubaté, e entre elas estava a modalidade de voleibol, reforçando assim a missão da Secretaria de Esportes e Lazer durante o período da gestão 2013 a 2020 que era de “fomentar ações por meio da prática de atividade física, esportiva e de lazer junto à comunidade, com a finalidade de democratizar o acesso e ampliar a cultura corporal do movimento, nos âmbitos educacional, competitivo e de participação" e da sua visão que era de “ser referência nacional como excelência em gestão pública esportiva municipal, inserindo Taubaté na condição de protagonista”
 
Para que isso fosse possível, houve um aumento do investimento público municipal no esporte durante o período da última gestão. Este aprovado em assembleia na câmara dos vereadores, assim como todos os outros recursos aplicados no município através da LOA (Lei Orçamentária Anual). No caso do esporte de alto rendimento, foi criado em 2012 o Fundo de Assistência ao Desporto Amador de Taubaté (FADAT), onde são destinados valores em formato de bolsa-auxílio para os profissionais ligados aos projetos aprovados pelo Conselho Diretor do FADAT. As entidades da cidade que se enquadram no regulamento do edital de chamamento público podem se inscrever para tentar pleitear o apoio por meio de recursos financeiros, físicos e de logística junto ao FADAT.
 
Falando especificamente do projeto do Vôlei Taubaté Funvic, a entidade proponente que pleiteou a verba do FADAT foi a Fundação Universitária Vida Cristã (Funvic) a qual era a responsável em fazer a gestão do projeto sob a supervisão dos gestores da Secretaria de Esportes e Lazer de Taubaté, a qual recebia o apoio financeiro e estrutural da Prefeitura de Taubaté, e como contrapartida manteve a parceria com mais de 50 empresas durante a sua trajetória de 8 anos na cidade do Vale do Paraíba, as quais apoiaram o time por meio de patrocínio direto, verba incentivada (federal e municipal) e também por meio de serviços.

​Muitos desses parceiros vinham por meio de contato com o antigo prefeito que fazia um approach inicial com os representantes das empresas e depois era apresentado uma proposta comercial de patrocínio esportivo visando fazer uma parceria com a equipe de voleibol da cidade. Muitas dessas empresas vinham com o interesse de manter um bom relacionamento com a cidade e passar uma boa imagem para os torcedores e moradores de Taubaté, visto que a maioria tinha alguma sede ou investimento na cidade. Foram poucas as empresas que tinham interesse realmente em explorar todas as contrapartidas contratuais que a equipe colocava como direito de acordo com as cotas fechadas.

O papel do gestor de marketing e comunicação no Vôlei Taubaté Funvic
Dito isso, o desafio para trabalhar no marketing da equipe teve início quando eu ainda estava trabalhando na Secretaria de Esportes e Lazer de Taubaté no cargo de gestor de esportes responsável pelo marketing e comunicação no ano de 2014. Além do trabalho com as demandas da Secretaria de Esportes e Lazer que envolviam os departamentos de eventos, esporte social, administrativo e também o da competição, eu também era o responsável por auxiliar no marketing da equipe do vôlei, visto a grandeza e a representatividade que o projeto teve para a cidade.

Portanto, no vôlei, eu ficava responsável por:

• Gerenciar a agência que prestava o serviço de gestão de redes sociais, site, criação, fotos e assessoria de imprensa;
• Relacionar com os parceiros da equipe, seja para ativação da marca ou somente para manter um bom relacionamento com a entrega de ingressos, convites de eventos, uniformes, visitas dos atletas e mantê-los informados sobre as notícias da equipe;
• Relacionamento com as torcidas organizadas;
• Gestão das ações sociais que envolviam a equipe;
• Organização de eventos, tais como: festival minivôlei, tarde de autógrafo, apresentação da equipe, desfile das principais conquistas, coletivas de imprensa, Media Day, visita dos atletas nas escolas (vice-versa), visita dos atletas em centros sociais, campanhas sociais (doação sangue, covid, dengue), entre outros;
• Aprovação dos layouts dos uniformes e de toda identidade visual que envolvia a marca da equipe;
• Investimento em inovação e tecnologia como por exemplo a criação da rádio Vôlei Taubaté junto com aplicativo para reserva dos ingressos;
• Coordenar o Match Day, verificando se todos os itens do checklist estavam de acordo para que o evento acontecesse da melhor forma, como por exemplo: placas de publicidade, DJ, animador de torcida, mascote, imprensa, voluntários, área reservada para patrocinadores, e etc.;
• Responsável por emitir relatórios para os gestores da Secretaria de Esportes e Lazer e também para os patrocinadores referente ao ROI.

 
Trabalhar no marketing de uma equipe a qual recebe investimento público e privado é saber discernir entre os objetivos do marketing esportivo que tem como uma das principais características o retorno financeiro e os objetivos marketing político que tem por característica o reconhecimento do governo, talvez este tenha sido o maior dos desafios, pois nem tudo que era sugerido era aprovado, muitas vezes por dificuldades de budget para o setor de marketing ou por simplesmente não estar dentro do que era esperado pelos gestores do projeto.
 
Concluo o texto dizendo que o projeto Vôlei Taubaté Funvic deixou um grande legado positivo para a cidade de Taubaté, colocou o esporte de Taubaté no nível mais alto da prateleira, através deste investimento a cidade ficou reconhecida mundialmente, e como consequência, no guarda-chuva da equipe, por meio de um política pública esportiva estruturada, muitas outras ações foram benéficas para a cidade de Taubaté, o qual chamo de política pública invisível, que é tudo aquilo que está conectado com o time, porém não tem a mesma visibilidade da equipe de alto rendimento.

Cito aqui a formação das categorias de base, criação de uma escola de atletas em período integral em sinergia com a Secretaria de Educação, projetos esportivos sociais voltado para crianças, adolescentes, adultos e idosos, entretenimento para o cidadão taubateano, retorno social para a entidades da cidade por meio das trocas de ingressos por mantimentos (em média 20 toneladas de alimentos foram arrecadados por temporada), turismo para a cidade (cerca de 20% do público vinham de outras cidades da região do Vale do Paraíba e grande São Paulo), melhorias na infraestrutura do ginásio e RH especializado para atender tanto a equipe adulta quanto às categorias de base, possibilidade de ver a equipe da sua cidade em jogos transmitidos na tv e no streaming.

​Pode-se dizer, portanto, que os retornos citados acima legitimam o investimento no esporte de alto rendimento, mesmo que neste caso seja idealizado pelo poder público e que seja um compromisso na agenda do líder governamental e logo não prejudique o investimento nas outras manifestações esportivas.

Alguns dias atrás minha namorada me enviou uma mensagem perguntando sobre as medidas da rede e da quadra de beach tennis. O motivo é que próximo da casa dela tem uma quadra de areia e ela queria ver se poderíamos jogar lá. Isso me lembrou de uma conversa que eu tive com um diretor técnico da Federação Paranaense de Tênis em que ele falava que o tênis não era tão praticado no Brasil porque todos buscavam muita formalidade na prática.

Ao contrário do futebol, que era possível jogar com bola de meia, chinelo no lugar dos gols, com apenas uma trave, muitas modalidades não deram esse passo de simplificar o acesso e ao longo do tempo da federação vivenciei algumas experiências que reforçaram isso.

Após o encerramento dos jogos olímpicos de Tóquio e paralelo aos Campeonatos Sul-Americanos que darão vaga ao campeonato mundial de seleções, estão começando os campeonatos estaduais de vôlei de clubes.

São competições com número reduzidos de clubes, porém extremamente importantes para que os gestores esportivos e as comissões técnicas possam avaliar inúmeras coisas, entre elas:

• Resultados e performance da equipe;
• Retorno da repercussão das mídias;
• A participação da torcida de forma efetiva;
• Satisfação dos patrocinadores relacionada à divulgação e retornos financeiros nas redes sociais e jogos.

Em relação ao aspecto financeiro, as equipes têm a possibilidade de realizarem o balanço final da competição e tomarem o conhecimento real de quanto lucraram com a competição e quanto poderão investir na Superliga.

Em 2020 não houve público nos jogos em razão da pandemia e os lucros foram reduzidos. Acredita-se que com o retorno gradativo das torcidas nos ginásios, as equipes terão uma renda maior e uma “folga” financeira maior, além de poderem contar com a renda proveniente de seus patrocinadores.

Quando as equipes possuem lojas online organizadas, podem lucrar com a venda de uniformes e outros acessórios que poderão deixar a torcida de alguma forma, sentindo-se mais próxima da equipe e ajudando a mantê-la, embora com a crise econômica que atingiu o país, este lucro também teve a possibilidade de redução.

Os gastos para a inscrição da Superliga é elevado e não basta apenas fazer a inscrição e sim conseguir manter a equipe financeiramente até o final da competição. Para isso é necessário uma excelente gestão e administração financeira, controle de gastos principalmente nestes dois últimos anos em que são exigidos materiais de higienização e esterilização de tudo o que é utilizado pelos membros da equipe. Os cuidados para evitar a contaminação do vírus são realizados constantemente após cada treino e a cada jogo.

​Alguns campeonatos estaduais já estão acontecendo, outros em breve irão iniciar. As torcidas estão ansiosas para poderem assistir suas equipes atuando em quadra, com belas partidas, levando o carinho às jogadoras e fazer a festa nas vitórias com gritos e explosões de felicidade. Que todos possam voltar a sorrir e que as equipes possam fazer uma Superliga com excelente qualidade do primeiro ao último jogo.

No dia 8 de agosto foram encerradas as Olimpíadas de Tóquio com a melhor participação brasileira nos Jogos. O recorde de número de medalhas foi quebrado (21), o recorde de ouros igualado e o país obteve a melhor classificação da história no quadro de medalhas. Se skate e surf ajudaram bastante essa conta, o fator investimento jogou contra durante o último ciclo olímpico conforme noticiado pelo UOL.

Peguei algumas informações do Instituto de Pesquisa Inteligência Esportiva da Universidade Federal do Paraná para trazer dados sobre o esporte no Brasil para que possamos fazer uma reflexão de como o investimento acaba impactando os resultados Olímpicos.

Para começar vale destacar um marco no esporte olímpico do Brasil, a Lei Agnelo-Piva. Sancionada em 16 de julho de 2001 ela prevê que: “2% da arrecadação bruta das loterias federais em operação no país, descontadas as premiações, sejam destinados em favor do Comitê Olímpico do Brasil (COB) e do Comitê Paralímpico Brasileiro (CPB), na seguinte proporção: 85% para o COB e os 15% restantes para o CPB.” A Confederação Brasileira de Clubes (CBC) posteriormente a criação da lei também foi incluída nela. Ou seja, desde 2002 o esporte brasileiro recebe verba pública direta para acontecer.

Por curiosidade se verificarmos a quantidade de medalhas no Brasil em Olimpíadas antes dessa data, teremos 66 em 19 edições dos jogos. E essa conta é muito favorecida pelos Jogos Olímpicos de 96 e 2000 que juntos contabilizam 27 medalhas.

Se você é uma daquelas pessoas que dá mais valor ao ouro, precisa saber que nesse mesmo período o Brasil conquistou 12. De 2004 para cá, primeira Olimpíada com o aporte da Lei Agnelo-Piva, foram 5 edições, um total de 75 medalhas, 25 delas de ouro. O gráfico abaixo, retirado do Instagram do Instituto de Pesquisa Inteligência Esportiva da Universidade Federal do Paraná mostra essa evolução.

Se considerarmos apenas a Lei Agnelo-Piva, o valor investido no esporte pelo Governo Federal vem aumentando quase que constantemente desde 2002, com uma estagnação entre 2016 e 2018, mas voltando a crescer em 2019. Foram 3 bilhões de reais investidos ao todo. A matéria do UOL mencionada no começo desse texto, justifica esse aumento em virtude do aumento de apostas nas loterias. Esse valor aportado pelo Governo Federal é diferente para cada confederação de acordo com 12 critérios que o Comitê Olímpico Brasileiro segue (saiba mais).

Podemos acrescentar a esse número os valores investidos pelo Programa Bolsa Atleta, que segundo a Secretaria Especial do Esporte, é um investimento médio anual de R$ 98,4 milhões de reais. Novamente aqui encontramos uma data comum, foi em 2005 que o programa começou a distribuir valores aos atletas. Por mais questões que ele levante se o valor é suficiente para fazer o atleta se dedicar apenas ao seu treinamento é uma forma de investimento. Abaixo o histórico de bolsistas do Programa Bolsa Atleta.

​Isso sem falar em valores de Lei de Incentivo Federal, de leis de incentivo ou bolsas atletas estaduais e municipais, do valor investido pelas forças armadas em atleta, do valor repassado pelo Comitê Brasileiro de Clubes. Não quero aqui debater se esses valores são suficientes ou insuficientes, mas quero trazer a reflexão de que após a Lei Piva em 2001 e o Bolsa Atleta em 2005 o número de medalhas do Brasil nos Jogos Olímpicos cresceu. Seria fruto desses investimentos ou um acaso? Qual a sua opinião?

Grande parte da minha visão de gestão esportiva foi construída na Federação Paranaense de Tênis. A entidade é auto sustentável e realiza seu trabalho através das receitas originarias de anuidades de jogadores e clubes/academias, além das inscrições em eventos. Acredito que pelo fato de existirem muitas academias de tênis, que procuram obter lucro através do esporte, eu também criei a visão de que o esporte precisa incidir mais em aspectos econômicos.
​
Para efetivar essas ideias no Brasil, em virtude da maior parte do dinheiro que mantém o esporte ser público, é necessária muita inteligência e criatividade. E o exemplo na minha opinião é a Confederação Brasileira de Tênis de Mesa. ​E não digo isso apenas pelas inúmeras condecorações que a entidade têm quando se fala em governança, o que já é louvável. O Rating Integra, o GET e o Sou do Esporte reconheceram o trabalho da entidade nesse quesito. Mas o que me chama atenção é a excelência de ideias e a forma que a CBTM está vendo o esporte, como algo além de competições de tênis de mesa.

Lógico que a CBTM também realiza ações muito comuns entre as entidades esportivas, como uma TV própria, leis de incentivo ao esporte e licenciamento, mas um projeto específico é muito inovador e chama muito atenção: a Arena Ping-Pong.
​
Tive o grande prazer de conversar com o diretor esportivo, Geraldo Ricado H. Campestrini, que colaborou bastante para a produção desse texto e é ele quem começa contando o que é o projeto da Arena Ping-Pong: “A proposta é buscar uma proximidade com empresas por meio da instalação de locais de prática, acessíveis a colaboradores das próprias empresas. Uma forma de, tanto ampliarmos a prática do tênis de mesa, quanto estreitarmos relacionamentos comerciais com expectativa de ampliação de investimentos”.

O que eu mais gosto em todo esse desenvolvimento realizado pela Confederação Brasileira de Tênis de Mesa, é o fato que eles extrapolaram o esporte como uma simples competição. Eles estão vendo sua modalidade de todas as formas possíveis de se ver o esporte: lazer, financeira, competitiva e formação. Explorando toda a abrangência que o esporte têm.
​
É por isso, que para mim, a CBTM é o melhor modelo de gestão de confederações e federação que o Brasil têm. Você conhecia o trabalho da entidade? O que achou de todos os projetos?

Olá, já fazem algumas semanas que realizei uma live em meu Instagram, cujo tema foi Gestão Esportiva Efetiva, cujo o objetivo era fazer com que as pessoas compreendessem um pouco melhor como deve ser uma Gestão Eficiente em seu time. Tive a colaboração de grandes convidados, Renato Bragagnollo, gestor no SESI-SP, José Barros, professor da Pós Graduação em Gestão do Esporte do SENAC-SP e Denize Diniz, consultora técnica das categorias de base do Texas United Volleyball Club dos Estados Unidos, que trouxeram sua expertise de anos de experiências, cuja discussão foi tão rica que resolvi compartilhar os principais pontos aqui com vocês.

Em nossa conversa os pontos que mais se destacaram foram que um gestor deve saber fazer contratos, entender como cuidar do financeiro, procurar e entender formas de gerir adequadamente, além de entender de legislação, recursos humanos e administração, dominar o conhecimento da gestão, saber fazer projetos e trabalhar com um marketing inteligente que foque em empresas divulgando suas marcas.

Além disso, um bom gestor é quem sabe delegar, é necessário saber realizar um bom planejamento estratégico, entender de periodização, deve conhecer e entender os órgãos reguladores, ser um facilitador de processos, entender de logística, possuir uma boa equipe multidisciplinar a sua disposição, saber trabalhar em equipe, ter “humildade” assumindo seus erros quando ocorrerem.

Ainda foram destacados os seguintes pontos: não se pode depender de verba pública, isto é, “marketing não se resume a patrocínio”, “gestor deve ser um líder”, e “deve-se conhecer seu time”, ou seja, o que cada um é capaz de fazer e onde estão as fragilidades. Foram dicas valorosas e com certeza ensinamentos que poderão ajudar muitas pessoas a se aprimorarem no meio esportivo, pois a gestão é do time, da equipe, do grupo e de si mesmo.

Uma sugestão, é que vocês releiam as dicas e as pratiquem no seu dia-a-dia, pois um bom gestor pode de fato auxiliar seu time a crescer e vencer, ou pode ser o responsável pela sua decadência.

Um grande abraço a todos e até a próxima!!!